Auszeit geplant und ungeplant - Stefanie Dörflinger im Gespräch
Auszeit - geplant und ungeplant
Stefanie Dörflinger zu Gast im Podcast des Trauermanager bei Stefan Hund
In dieser Episode habe ich mit Stefanie Dörflinger von lioca.de über das wichtige Thema des Auszeitenmanagements in Unternehmen gesprochen. Wir haben erkannt, dass viele Organisationen oft unvorbereitet mit Mitarbeitenden umgehen, die aufgrund privater Krisen eine Auszeit benötigen. Dabei sind sowohl Führungskräfte als auch Personalabteilungen oft überfordert und benötigen klare Strategien, um diese schwierigen Situationen zu meistern. Stefanie bringt ihre Expertise im Bereich HR-Management mit, um zu beleuchten, was Unternehmen brauchen, damit sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte in Krisenzeiten erfolgreich handeln können.
Wir haben uns mit verschiedenen Arten von Auszeiten beschäftigt. Im ersten Teil sprachen wir über geplante Auszeiten, wie Elternzeiten oder Sabbaticals, und wie Unternehmen klare Prozesse benötigen, um diese effektiv zu gestalten. Oft verlieren Unternehmen wertvolle Mitarbeitende, weil die Rahmenbedingungen und Absprachen nicht passen. Im zweiten Teil warfen wir einen Blick auf die weniger geplanten, aber oft ebenso dringenden Auszeiten, die durch Trauer, Langzeiterkrankungen oder Pflege von Angehörigen ausgelöst werden. Dieser Aspekt wird in der Regel nicht ausreichend adressiert, obwohl er eine steigende Relevanz in der Arbeitswelt hat.
Stefanie hat nicht nur die Notwendigkeit aufgezeigt, dass Unternehmen proaktive Maßnahmen für solche Auszeiten brauchen, sondern auch, dass die Führungskräfte angemessen geschult werden sollten. Die Schulung soll ihnen helfen, empathisch und kompetent mit Mitarbeitenden umzugehen, die sich in einer emotional belastenden Situation befinden. Es ist entscheidend, dass Unternehmen Standards und Prozesse festlegen, um Stress und Unsicherheiten sowohl im organisatorischen als auch im persönlichen Bereich zu minimieren.
Ein weiterer wichtiger Punkt war die Diskussion über die gesundheitlichen Auswirkungen und die Steuerungsfähigkeit von Unternehmen. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist es entscheidend, bestehende Mitarbeitende zu halten, anstatt neue Fachkräfte zu suchen. Die Investition in ein durchdachtes Auszeitenmanagement zeigt sich nicht nur im emotionalen Wohlbefinden der Mitarbeitenden, sondern auch in der wirtschaftlichen Effizienz der Organisation. Stefanie hat verschiedene praktikable Ansätze vorgestellt, wie Unternehmen konkrete Maßnahmen ergreifen können, um für Mitarbeitende, die in Krisensituationen Unterstützung benötigen, bereit zu sein.
Wir haben auch die Bedeutung der Kommunikation während dieser sensiblen Phasen hervorgehoben. Ein sensibler Umgang im Unternehmen kann oft über den Verbleib oder das Ausscheiden von Mitarbeitenden entscheiden. Die Schaffung eines unterstützenden Umfelds ist entscheidend, um dieser Thematik den notwendigen Raum zu geben und ein sensibles, aber offenes Gesprächsformat zu etablieren.
Abschließend kann ich nur betonen, dass der Umgang mit Auszeiten, sei es in Krisensituationen oder aufgrund von Lebensereignissen, eine strategische Aufgabe darstellt, die nicht ignoriert werden sollte. Unternehmen sollten jetzt handeln, um Strukturen zu etablieren, die sowohl Mitarbeitenden als auch Führungskräften helfen, solche Herausforderungen besser zu bewältigen und die gesamte Unternehmenskultur zu stärken.
Herzlichen Dank
Kontakt: https://lioca.de
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Wir sprechen über Themen rund um Trauer. Für Unternehmer, Führungskräfte und Betriebsräte.
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Impressum
Transcript
Willkommen zu einer neuen Folge von Das schwere leicht gesagt, dem Podcast rund um Trauermanagement.
Speaker A:Heute geht es um ein Thema, das viele Unternehmen betrifft, aber in dem viele Unternehmen noch ohne Plan handeln.
Speaker A:Wie gehen wir mit Mitarbeitenden um, die aufgrund einer privaten Krisenzeit eine Auszeit nehmen müssen?
Speaker A:Mein heutiger Gast ist Stefanie Dörflinger von Diorca de Expertin für neue Wege im HR Management.
Speaker A:Und gemeinsam schauen wir auf die Situation, was Unternehmen brauchen, damit auch Führungskräfte, HR und Betroffene, um gemeinsam durch solche Krisenzeiten zu kommen und danach wieder auch kraftvoll in das gleiche Unternehmen einsteigen zu können.
Speaker A:Liebe Stefanie, ganz, ganz herzlich willkommen.
Speaker B:Danke, lieber Stefan, für die Einladung.
Speaker B:Ich freue mich schon sehr auf den Austausch und schön, dass ich da sein darf.
Speaker A:Du hast viel mit Organisationen zu tun, die Veränderungen durchmachen.
Speaker A:Warum sind persönliche Krisenzeiten und Auszeiten am Arbeitsplatz ein Thema, das uns alle angeht?
Speaker A:Und möglicherweise hast du ja schon irgendeinen direkten Berührungspunkt.
Speaker B:Allein durch die doch sehr eigentlich einfache Frage von dir zum Start machen sich gleich ganz viele Tabs bei mir im Kopf auf.
Speaker B:Jetzt muss ich mal gucken, wie ich die nacheinander wieder schließen kann und abarbeite.
Speaker B:Also du hast es schon ganz richtig gesagt.
Speaker B:Wir sind in Unternehmen unterwegs und da sowohl in DAX Konzernen als auch in kleinen und mittleren Mittelständern.
Speaker B:In Veränderung befindet sich ja eigentlich befinden sich alle lebenden Organismen permanent.
Speaker B:Das heißt, überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten, bewegt sich was, verändert sich was.
Speaker B:Und die Kompetenz, mit Veränderungen umzugehen, sowohl positiven Veränderungen oder Positivnachrichten als auch bei schwierigen und kritischen Nachrichten, ist eine Kompetenz, die meines Erachtens gar nicht gut genug geschult und gefördert werden kann.
Speaker B:Weil wenn wir mit Veränderungen gut umgehen können, eins unserer Lebensprinzipien schlechthin, dann dann geht es uns als Menschen einfach auch.
Speaker B:Und das Prinzip können wir auch auf Organisationen übertragen.
Speaker B:Und deswegen sind wir primär in Unternehmen unterwegs, um die Kompetenz mit Veränderung im großen Ganzen zu schulen.
Speaker B:Das können auch Transformationen sein, als auch ganz explizit zum Thema Auszeitenmanagement.
Speaker B:Dort gibt es so in meiner Kategorie zwei Arten von Auszeiten.
Speaker B:Die eine Kategorie ist Auszeiten aus einem positiven, auch planbaren Grund.
Speaker B:Das sind Elternzeiten, das sind Sabbaticals, das.
Speaker A:Ist eine weitere nach Australien oder was auch immer.
Speaker B:Was auch immer.
Speaker B:Kriege ich doch mal irgendwie Drillinge?
Speaker B:I don't know.
Speaker B:Also das sind schöne Gründe, die man in der Regel auch planen kann und für die es einfach saubere, gute Prozesse geben muss.
Speaker B:Die Führungskräfte müssen wissen, was ist denn bei uns im Unternehmen überhaupt möglich, wenn der jährige Tom kommt und ich habe mit euch den Master gemacht, war alles super, aber ich würde jetzt gerne drei Monate reisen.
Speaker B:Wie verhält sich die Führungskraft?
Speaker B:Und da habe ich genug Fälle erlebt.
Speaker B:Ich glaube, wir hatten auch mal zumindest kurz auf LinkedIn einen Austausch dazu, wenn eine Führungskraft dann sagt, ne sorry, ist bei uns nicht möglich.
Speaker B:Es ist die Wahrscheinlichkeit relativ hoch, dass Tom sagt, na gut, dann gehe ich jetzt nach drei Monate Sabbatical und fang beim Konkurrenten oder irgendwo anders an.
Speaker A:Genau.
Speaker B:Und dann gibt es eine zweite Form von Auszeit, beziehungsweise kommt mir gerade noch ein Aspekt zu der ersten positiven Auszahlung noch nennen möchte, was sehr viele von uns im Leben betrifft, ist mal Eltern zu werden.
Speaker B:Und weiß noch, dass ich auch Mitte 20 schon die Gedanken daran hatte, fasziniert, wie schwer wir uns in Organisationen, in Wirtschaftsstrukturen tun, mit so einem komplett natürlichen Vorlauf, wie Eltern zu werden und Kinder zu kriegen, wie schwer wir uns tun, damit gut und positiv umzugehen.
Speaker B:Und natürlich, wir kriegen jetzt als Menschen nicht erst seit gestern Kinder, das ist ja was, was wir schon immer mitbringen.
Speaker B:So, und meine Beobachtung diesbezüglich war, dass Unternehmen nach auch diesem positiven Auszeiten Mitarbeitende oft verlieren.
Speaker B:Also das oder auch Väter nach Elternzeiten, habe ich auch genug Beispiele erlebt, zwar zurückkommen ins Unternehmen, aber nach kurzer Zeit kündigen, weil Rahmenbedingungen nicht mehr passen, weil Absprachen irgendwie nicht passen.
Speaker B:Erwartungs so erste Kategorie, Haken dran.
Speaker B:Und dann gibt es die zweite Kategorie von Auszeiten, die aufgrund von persönlichen privaten Krisen entsteht.
Speaker B:Da gehören Trauer, Todesfälle dazu, die im privaten Umfeld auftreten.
Speaker B:Dazu gehören Langzeiterkrankungen dazu, von denen man selber betroffen sein kann.
Speaker B:Das können, was uns im großen Stil begegnet, sind zum einen Krebserkrankungen, zum anderen Erschöpfungserkrankungen wie Burnout und ähnliches und zum dritten auch Long Covid, long Covid Post.
Speaker B:Das ist ja, es tritt ehrlich gesagt noch gar nicht so lang bei uns auf oder mit noch gar nicht so lang konfrontiert, aber das ist, würde ich mal sagen, die dritte große Kategorie.
Speaker B:Und dann fallen unter diese Art der Auszeiten auch das Thema Pflege für Angehörige.
Speaker A:Absolut.
Speaker B:Also 91 % der Angehörigen in Deutschland werden zu Hause gepflegt und nicht in Pflegeheimen, Seniorenheimen und so weiter.
Speaker B:Und diese Zahl, wenn wir die Alterspyramide in Deutschland vor Augen haben, wird in den nächsten Jahren, Jahrzehnten natürlich noch stärker ansteigen.
Speaker B:Und die Menschen, die pflegen, also die z.B.
Speaker B:ihre Eltern, ihre Angehörigen pflegen, sind in der Regel so Ende 40, Anfang 50, wenn man es pauschal statistisch achtet.
Speaker B:Und in dieser Zeit steht man oft auf dem absoluten Peak der beruflichen Laufbahn.
Speaker B:Sprich, dieses Thema ist also kein Thema, das nur in die privaten vier Wände gehört, sondern das ist ein Thema, für das Unternehmen einen Plan haben müssen, wie gehen wir um mit Menschen, die pflegen, entweder kurzzeitig oder mit einem Fragezeichen, wie lange das geht dahinter.
Speaker B:Und ich weiß noch, dass ich in einem Podcast, das ist schon ein paar Jahre her, mal über meine Gedanken zum Thema Auszeitmanagement gesprochen habe, dass ich es nach wie vor gar nicht fassen kann, dass wir uns als Organisation so schwer damit tun, mit natürlichen Lebensphasen umzugehen, mit den Herausforderungen, die sich mit sich bringen.
Speaker B:Und dann hat mich ein Manager eines großen deutschen Konzerns kontaktiert und hat gesagt, du, die Gedanken, die du da geäußert hast, die Ideen, die du da hattest, die brauchen wir in unseren Unternehmen.
Speaker B:Wenn du damit was machst, supporte ich diese Idee.
Speaker B:Und da wurde mir dann erst bewusst, okay, diese Themen, das ist eine Blackbox für die meisten Unternehmen und auch für große Konzerne, weil viele denken immer, also sorry, Elternzeiten ist so ein Standard, das sind Unternehmen auf.
Speaker B:Und ich kann sagen, nein, sind die meisten nicht.
Speaker B:Also ich habe kaum ein Unternehmen getroffen, das jenseits der gesetzlichen Regelung, die es gibt, einen guten, schönen, positiven, kulturellen, prozessualen Umgang damit hat.
Speaker A:Das heißt aber im Umkehrschluss, jetzt bin ich im Endeffekt abhängig, wenn ich diesen Gedanken habe, von dem individuellen Führungsverhalten.
Speaker A:Das heißt also, sagt mein Vorturner oder meine Vorturnerin, finde ich klasse, ich unterstütze das.
Speaker A:Oder wenn du jetzt rausgehst, hast du das Unternehmen verlassen.
Speaker B:Du hast genau den Kernpunkt sofort getroffen, Stefan.
Speaker B:Also unser Bestreben ist mit unserer Arbeit, die immer den Blick der Organisation primär hat, weil in meiner Denke geht es dann auch den Individuen gut, wenn Strukturen, Prozesse, Rahmenbedingungen stimmen.
Speaker B:Deswegen kommen wir aus dieser Richtung der Organisation.
Speaker B:Unser Ziel ist es, dass es nicht mehr vom individuellen Verhalten der Führungskraft abhängt, ob ein Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin gut in eine und durch eine Auszeit kommt und danach wiederkommt, sondern dass es einen möglichst hohen Standard im Unternehmen gibt für den kulturellen Umgang und generell für den Umgang mit Menschen in individuellen Situationen.
Speaker B:Weil der Benefit für die Organisation ist total klar.
Speaker B:Es gibt, wenn die Leute wissen, was sie tun sollen und tun können, gibt es möglichst wenigen organisationalen Stress, möglichst wenig Stress bei den Individuen.
Speaker B:Und die Schaffenskraft, wenn wir in dieser Perspektive der Unternehmensebene bleiben wollen, die Schaffenskraft bleibt für das Unternehmen maximal möglich erhalten.
Speaker B:Und das ist ja das Interesse eines Unternehmens primär.
Speaker A:Genau.
Speaker B:Jetzt sind vor allem Branchen, in denen es an Fachkräftemangel gibt.
Speaker B:Das ist teilweise branchenabhängig, teilweise unternehmensabhängig.
Speaker B:Wir müssen natürlich Primärinteresse Nr.
Speaker B:Eins haben, die Leute, die sie schon haben und die gut sind, die produktiv zur Leistung des Unternehmens beitragen, dass sie die halten.
Speaker B:Es ist auch immer rein monetär, rein wirtschaftlich effizienter, Menschen, die schon da sind, durch eine Auszeit gut zu begleiten und dann wieder zurück zu haben, die mit einem Zack wieder einsatzfähig sind, als neue Menschen zu finden.
Speaker B:Headhunter zu bezahlen, Recruitingkosten, leere Stellen zu bezahlen, whatever, you name it.
Speaker A:Wenn du sie überhaupt findest.
Speaker B:Wenn du sie überhaupt findest, genau das.
Speaker B:Genau das.
Speaker B:Und deswegen sind wir bei Lyoka, sind wir sehr, ich sag mal, sehr pragmatisch unterwegs.
Speaker B:Wir haben hohe Standards, wir haben auch tarifverhandelte, gesetzlich saubere Policies für große Konzerne schon aufgesetzt.
Speaker B:Wir haben aber auch die Lösungen für kleine mittelständische Unternehmen, die Steffi, wir haben eine Person, die macht irgendwie, keine Ahnung, Marketing, Sekretariat und Personal.
Speaker B:Wie kriegen wir die jetzt fit zum Thema Auszeitenmanagement, dass die das gut handeln kann.
Speaker B:Wir bauen gerade auch einen IHK Lehrgang auf mit der Zielsetzung, es sind dann oft Einzelstreiter aus dem HR Bereich, in Unternehmen so fit zu machen, mit dem Thema Auszeitmanagement umgehen.
Speaker B:Ob das jetzt ein Beweggrund hat, diese Auszeit oder eben einen Krisenfall.
Speaker A:Ja, da sind wir auch inhaltlich sehr nah beieinander.
Speaker A:Wir machen das ja im Endeffekt für das Trauermanagement nicht nur, dass eben halt der Mitarbeiter dann erstmal Zeit hat, um zu trauern, denn wer trauert, hat sowieso den Kopf für die Arbeit nicht frei.
Speaker A:Machen wir uns da mal nichts vor.
Speaker A:Und zum anderen, dass es auch wirklich gut strukturiert abläuft, dass da auch wirklich auch emotional, empathisch reagiert werden kann, auch von Menschen, die da sagen, also mit Gefühlen habe ich es nicht so.
Speaker A:Und mit den Gefühlen erst recht nicht.
Speaker B:Erst recht nicht, genau.
Speaker A:Bevor ich mich da auch noch anstecke, dass da vielleicht jetzt in meinem Umfeld so was auch passieren könnte, das ist ja uns öfter schon gesagt worden, deshalb beschäftige ich mich mit dem Thema Trauer nicht.
Speaker A:Das könnte mich ja selbst betreffen.
Speaker A:Also es ist wirklich wichtig, dass es da unternehmensweite Standards gibt, dass man im Endeffekt auch sagen kann, egal ob jetzt Frau Müller, Herr Meier oder wer auch immer sagt, ich brauche, dass es dann klar ist, hat eine Möglichkeit.
Speaker A:Das ist das Prozedere, so läuft es.
Speaker B:Genau.
Speaker B:Und also das eine ist, die Standards und Prozesse zu etablieren und gut zu kommunizieren, dass alle Leute auch wissen, was kann da gehen, was sind da die Möglichkeiten, gerade eben die Führungskräfte vor allem und die HRler.
Speaker B:Und das zweite ist auch die Leute entsprechend zu schulen, ob das das Thema Gesprächsführung ist, ob das Thema wie machst du es denn?
Speaker B:Was machst du konkret, wenn jemand zu dir kommt und ich möchte meinen Vater in den Tod begleiten, der ist dementkrank.
Speaker B:Ich möchte damit so schnell wie möglich anfangen und ich weiß nicht genau, wie lange es dauert.
Speaker B:Was sagst du denn dann als Führungskraft?
Speaker B:Was ist deine Möglichkeit?
Speaker B:Also das ist sehr wichtig, weil mir kommen immer so die englischen Wörter in den Kopf.
Speaker B:Structures liberate.
Speaker B:Also wenn du eine Standard hast, Prozesse hast, dann befreien die dich auch wieder als Führungskraft, als dich auf die individuelle Situation der Mitarbeiter einzulassen.
Speaker B:Und so ein paar Gedanken sind noch aufgepoppt bei mir, bei dem, was du gerade gesagt Das eine ist, ich fand es ganz interessant, ich habe einen sehr, sehr engen meiner engsten Angehörigen eine ganze Zeit lang als Pflegende begleitet, der mit 29 an Krebs erkrankt ist, einem sehr aggressiven Krebs.
Speaker B:Und das war auch von heute auf morgen aus dem Leben raus und wir müssen sofort handeln.
Speaker B:Und hatten auch öfter in diesen zwei Jahren die Information, er wird nur noch zwei Wochen leben oder er schafft Akutsituation immer wieder und habe ich gerade den Wagen verloren, auf dem ich ansetzen wollte.
Speaker A:Das ist einfach eine spontane Situation, wo jemand nahestehendes ausfällt.
Speaker A:Das heißt, du hast auf der einen Seite zu organisieren, wie kriege ich das mit der Pflege hin?
Speaker A:Zum anderen, je nachdem, wie nah du dran bist, macht es auch was mit dir selbst.
Speaker A:Also ich hatte jetzt gerade eben den Robert, auf Nachnamen komme ich im Augenblick nicht.
Speaker A:Dessen Freundin, spätere Frau, hat ein Glioblastom diagnostiziert bekommen und das in Kategorie vier.
Speaker A:Das heißt also, wir reden über Wochen, vielleicht noch über Monate, aber es ist ganz klar, es gibt nur noch ein One Way Ticket.
Speaker A:Und wie da eben halt auch er sich darauf eingestellt hat, ich will die ganze Zeit ihr sein.
Speaker A:Bis hin zu dem Punkt, dass er dann auch gesagt hat, ich kündige jetzt.
Speaker A:Ich habe zuerst reduziert, die Kollegen haben alle mitgespielt, gut, kleines Team.
Speaker A:Und dann sagt er auch ich gehe auch in die Arbeitslosigkeit, um jetzt Zeit für meine Frau zu haben.
Speaker A:Das ist mir jetzt wichtig, dass er nachher wieder gut reingekommen ist.
Speaker A:Das ist eine ganz andere Frage.
Speaker A:Aber dass da wirklich alle mitgespielt haben.
Speaker B:Also ich hatte bei mir schon auf C level von größeren Unternehmen Menschen sitzen, also Personalvorständin, die zu mir gesagt hat, ich unterstütze Lyoka in der Idee, ich möchte mit euch zusammenarbeiten, weil ich genau vor dieser Situation saß, vor ein paar Wochen.
Speaker B:Da kam eine gestandene Führungskraft, das war ein Mann Anfang 50 zu mir, einer meiner Top Leistungsträger, sehr erfolgreicher Bereich.
Speaker B:Und der hat eben genau das zu mir gesagt, ich möchte meinen Vater in den Tod begleiten, Badalis und ich kündige jetzt sofort.
Speaker B:Hat ihr die Kündigung hingelegt und sie hat gesagt, sie waren, sie wusste nicht, was sie tun kann.
Speaker B:Sie hat versucht den Mann zu halten.
Speaker B:Aber wie willst du ankommen gegen so eine private Situation?
Speaker B:Und sie hatte keine Werkzeuge, keine nächste Schritte.
Speaker B:Ich kann dir anbieten, du nimmst Monate, jetzt erstmal bezahlte oder unbezahlte Auszeit, was immer es ist.
Speaker B:Und dann sprechen wir wieder, dann checken wir ein, dann gucken wir, wie es weitergeht.
Speaker B:Also ich habe mich so hilflos gefühlt in dieser Situation und habe diesen Menschen verloren.
Speaker B:Vielleicht, wenn ich eine Lösung hätte anbieten können, hätte der den Druck nicht gespürt, hätte sagen können, gut, ich gehe drei Monate raus und dann gucken wir wieder.
Speaker B:Und genau das ist dieses Handwerkzeug und diese Prozesse, diese Möglichkeiten, die wir Führungskräften und HR lern geben und sie auch schulen, damit die in diesen Situationen gut reagieren können.
Speaker A:Und wenn man dann noch ein Netzwerk anbieten kann, also jetzt z.B.
Speaker A:gerade auf diese Situation, von der du gerade eben sprichst, da müsste ich z.B.
Speaker A:sofort jemanden, den könnte ich dieser Führungskraft an die Hand geben.
Speaker A:Ich könnte anbieten, ich habe hier einen sehr guten Berater, der kann Männer beraten, auch auf deinem, ich sage einfach mal C level und wir als Unternehmen finanzieren dir oder machen das einfach möglich, dass der dich die drei Monate, vier Monate begleitet.
Speaker A:Nimm was du brauchst.
Speaker B:Genau.
Speaker B:Also es ist für Unternehmen einfach generell sinnvoll, dieses Thema Auszeiten einmal zu denken in positiv gesetzte Auszeiten.
Speaker B:Da braucht man Strukturen, Standards, qualifizierte Schulungen.
Speaker B:Gut und das Thema Auszeiten in Krisensituation.
Speaker B:Und dafür brauchst du dann ein bestimmtes Setup.
Speaker B:Und wenn man das einmal aufgestellt hat, es ist auch nicht teuer, dann kommt so viel Reibung und so viel Stress aus der Organisation.
Speaker B:Die Kündigungsquoten nach Auszeiten sinken dramatisch.
Speaker B:Bedeutet, das Unternehmen kann sich da selbst auf ein nächstes professionelles Level heben, was sich a einfach in die Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit des Unternehmens widerspiegelt, wenn man jetzt mal in der Perspektive einfach des Unternehmens bringt.
Speaker B:Warum sollte sich ein Unternehmen auch um solche persönlichen Krisenzeiten kümmern?
Speaker B:Von daher kann ich nur fangt einfach an, setzt es doch einmal auf.
Speaker A: and, wir reden über das Jahr: Speaker A: , überlege einfach, was seit: Speaker A:Fachkräftemangel, Corona, was auch immer das heißt, also sind heutzutage nicht mehr 18 Milliarden, kannst gerade mal verdoppeln.
Speaker A:Du kannst nicht versichern.
Speaker B:Ja, du kannst es nicht versichern.
Speaker B:Genau.
Speaker B:Und was ich einfach wahnsinnig spannend finde, aus unserer Perspektive bei Lyoka heraus, dass viel lässt sich ja auf einem höheren Level, also aus der Vogelperspektive in einem Unternehmen planen.
Speaker B:Klar kannst du nicht planen, ob jetzt der Thomas nächstes Jahr einen Trauerfall hat oder ob Silke irgendwie eine Fehlgeburt hat im fünften, sechsten Monat.
Speaker B:Da gibt es jetzt Gott sei Dank seit kurzem auch die gesetzliche Grundlage, dass Frauen, die eine Fehlgeburt erleiden, auch Schutz gehen können.
Speaker B:Gott sei Dank.
Speaker B:Wo man sich, finde ich, in dem Moment denkt, ja, warum geht das eigentlich nicht schon länger sowas?
Speaker B:Kannst natürlich im Einzelfall nicht planen, aber auf einem größeren Level.
Speaker B:Ja.
Speaker B:Und bei Lyoka sind wir auch dabei, eine KI gestützte Lösung zu zu entwickeln, mit der Unternehmen Personalplanung auf dieses Thema Auszeiten hinweg über zwei, drei Jahre planen können.
Speaker B:Weil du kannst ja schon sehen, okay, wie ist statistisch meine Belegschaft zusammengesetzt, kannst dynamische Daten aus dem Unternehmen, welche Struktur haben wir?
Speaker B:Und so weiter.
Speaker B:Und du kannst ein grobes Volumen vorhersehen.
Speaker B:Und wenn du das vorhersehen kannst, kannst du es auch in gewisser Weise planen.
Speaker B:Das bedeutet, die Black, die in Unternehmen herrscht, rund um das Thema Auszeit, die Lebensphasen, können Unternehmen echt gut in den Griff kriegen und können da Licht reinwerfen.
Speaker A:Absolut, absolut.
Speaker B:Das hilft sowohl der Organisation als auch den Menschen im Einzelnen.
Speaker A:Ja, und ganz klar, es rechnet sich und du kannst dir das heutzutage nicht mehr erlauben.
Speaker A:Dann sagen die Mitarbeiter, es gibt auch andere Möglichkeiten.
Speaker B:Genau.
Speaker B:Also wenn ihr jetzt zuhört und aus Unternehmen seid und denkt, ja, wir hatten doch den oder den Kündigungsfall, der hat uns echt wehgetan rund um Auszeiten.
Speaker B:Das lässt sich echt vermeiden durch ein gutes Vorgehen.
Speaker A:Auf jeden Fall.
Speaker A:Bis hin dazu, ich hatte neulich ein Gespräch mit der Anja Kaiser.
Speaker A:Anja Kaiser macht BEM Beratung, ist Juristin von Hause aus.
Speaker A:Und in diesem Gespräch wurde eben halt auch deutlich, Trauer ist ein Thema für BEM.
Speaker A:Interessanterweise bei zwischen 10 und 20 %.
Speaker A:Wir haben da eine Umfrage dann gestartet, einige sagten, ist bei uns noch nie aufgeschlagen und die, die sagten, das Thema BEM und Trauer ist bei uns aufgeschlagen, die sagten im Endeffekt zwischen 10 und 20 % der Fälle, die im BEM.
Speaker B:Aufpoppen, sind eigentlich aufgrund von, also sind aufgrund von Trauerfällen entstanden.
Speaker A:Richtig.
Speaker A:Oder Trauer spielt eine hohe Rolle, ohne dass es teilweise auch die Betroffenen, dass es den Betroffenen selbst klar, sondern dass es vielleicht auch eine Situation von vor x Jahren war, wo man sagte, Mensch, das habe ich doch schon lange und so weiter und so fort und auf einmal feiert die warum auch immer fröhliche Urstände.
Speaker B:Das ist interessanterweise so ist auch das Thema long und Post Covid bei uns aufgepoppt, weil ein großes Unternehmen, das international, also wirklich ein großer Konzern international tätig war, die haben vorletztes Jahr zu uns gesagt, ja, wir haben auf einmal so viel Krankheitsstände, aber Die Leute selber sind nicht krank.
Speaker B:Das kriegen wir nach und nach raus.
Speaker B:Und haben dann durch Bohren, Nachfragen, Entdecken, Vermuten rausgefunden, eine eigene Statistik auch angefangen zu führen, dass das oft Frauen waren, Managementlaufbahn, Führungsposition, die long und Post Covid Angehörige pflegen.
Speaker B:Und da das auch oft mal wieder aufpoppt, Symptome dann mal wieder weg, ist das auch was, was nicht gut planbar war.
Speaker B:Und die haben sich dann einfach immer wieder spontan krank gemeldet.
Speaker B:Das Heißt, manchmal hängt hinter der, wie du es gerade bei dem Thema hinter Krankheitsquoten hängt ein anderes Symptom oder anderes Phänomen.
Speaker B:Ganz klar, muss man erst mal rausfinden.
Speaker B:Und ein Aspekt, habe ich wieder meinen roten Faden, was ich vorhin noch andocken wollte an Geschichte mit meinem Angehörigen.
Speaker B:Wir verbinden zumindest in unserem Kulturkreis Krankheit, Trauerfälle, Tod oft mit Makel, mit Gefühlen wie Scham.
Speaker B:Spricht man auch nicht drüber und schon gar nicht im Arbeitskontext, aber eigentlich spricht man gar nicht drüber.
Speaker B:Das ist das Furchtbarste, was wir uns als Menschen gegenseitig antun können.
Speaker B:Ich habe auch Kommunikationsleitfäden geschrieben für Gespräche mit Ärzten, mit Angehörigen, mit Arbeitgebern, weil in Verbindung mit Krankheit und mit Tod oft so eine Sprachlosigkeit herrscht, sowohl auf Seiten der Personen, die betroffen sind, als auch auf Seiten der Unternehmen.
Speaker B:Und ein Beispiel möchte ich nennen, das für mich so augenöffnend war.
Speaker B:Dieser Angehörige, von dem ich gesprochen habe, der mit 29 eine akute Krebserkrankung hatte, die ihn längere Zeit begleitet hat, der ist unter laufender Therapie wieder an den Arbeitsplatz zurückgekehrt.
Speaker B:29 von dem Saft hatte Burg auf Arbeit, super gut.
Speaker B:Und in der Zeit, in der er krank war, hatte sein Bereichsleiter, es war im Ingenieursentwicklungsbereich gewechselt, der kannte ihn also noch nicht von vorher, der kannte nur als denjenigen, der krank ist.
Speaker B:So, jetzt kam er zurück, nennen wir ihn mal Tom.
Speaker B:Tom kam zurück und dann hat dieser Bereichsleiter mit strahlenden Augen und wollte sich vorstellen, hat dieser Bereichsleiter zu ihm gesagt, ah ja, schön, Tom, dass du wieder da bis.
Speaker B:Aber dir ist ja schon klar, dass du jetzt in der zweiten Reihe stehst, weil Marke, Krankheit, Unternehmen hatte einen amerikanischen Mutterkonzept.
Speaker B:Und Kollegen, die Tom in Amerika hatte, haben ihn ganz anders begrüßt.
Speaker B:Die haben ihn total abgefeiert.
Speaker B:Die haben gesagt boah leck das was Tom geschafft hat.
Speaker B:Wenn man das schafft, schafft man alles.
Speaker B:Wir haben angefangen auf Projekte anzufordern, da kamen Top Senior Level, also wir reden über einen Mann Konzern, Top Senior Leute aus den USA auf Deutschland auf die Messen.
Speaker B:Die kannten ihn nicht persönlich, die haben nach ihm gefragt.
Speaker B:Krass, hey, haben ihm auf die Schulter geklopft, haben applaudiert, haben und da dachte ich okay krass, dieser schamvolle Umgang mit Krankheit, mit Tod, mit persönlichen Krisen, den wir in Deutschland pflegen, der ist nicht natürlich auch anders gehen.
Speaker B:Und wir haben bei Lyoka auch wissenschaftlich untermauert und gestützt mit Wissenschaftlern erstellt, Fragebogen erstellt, mit denen Führungskräfte und HRler Betroffene aus einer Auszeit und explizit auch aus Krankheiten, aus Pflegefällen und so weiter mit denen zusammen schauen können, welche Stärken hast du entwickelt während der Zeit, in der du weg warst, welche neuen Kompetenzen, welche neue Skills hast du entwickelt oder gestärkt, um auch sichtbar zu machen, dass solch eine Phase, ob das Krankheit, Pflege, Verankerung, Trauer war, dass die bitte nicht mit Marke verbunden ist oder sein muss, sondern dass man auch sieht, was lernt denn so eine Person.
Speaker B:Um ganz kurz das Beispiel von Tom fertig zu machen und allen bitte Mut zu machen oder auch ein role Model zu geben, die in solchen Phasen sind.
Speaker B:Tom kam wieder mehrfach wieder ja ein paar Rückfälle, war dann irgendwann aber da vor gut sozusagen also geheilt und hat gemerkt in dem Unternehmen fast da keinen Fuß mehr auf dem Boden.
Speaker B:Die haben ihm auch gesagt, wäre die.
Speaker A:Frage jetzt gewesen und war er danach noch 12 Monate da und habe ich.
Speaker B:Von vornherein Überraschung, Tom hat gekündigt.
Speaker B:Genau, Überraschung, Tom hat gekündigt, ist zum neuen Unternehmen und hat hat er selber erst gar nicht so gesehen, aber es wurde ihm dann stark angeratene Führungslaufbahn eingeschlagen.
Speaker B:Der geht auf, der ist da einer der Leistungsträger schlecht sein Wahlbereich geht total auf und ich, die ihn ja eng begleitet hat und nach wie vor tue, habe auch gemerkt, was für eine krasse Stärke und was für einen krassen Rückenwind der aus dieser Krankheit Phase und seinem Umgang und seinen Erfolgen in dieser Zeit mit sich zieht.
Speaker B:Und ich kann nur allen raten, die entweder selbst krank werden oder Angehörige pflegen oder Führungskräften und HRlern diese Brille auch aufzusetzen.
Speaker B:Wir haben, weil das gar nicht so leicht fällt, vielen zumindest bei uns in Deutschland im Fragebogen Werkzeuge entwickelt, mit denen das einfach in Anführungszeichen ganz objektiv festgestellt werden kann.
Speaker B:Diese Person im Bereich Stressmanagement, im Bereich Führungsstärke, im Bereich Energiemanagement, was auch immer wir haben verschiedene Bereiche entwickelt und wie kann diese Person diese Stärken gewinnbringend im Job somit auch für die Organisation einsetzen, um diesen Stempel und dieses Kreisen um Nagel und Krankheit und schlecht und schwierig und so weiter, diese Wörter bitte irgendwie alle über Bord zu schmeißen, sondern eine andere Perspektive einzunehmen.
Speaker A:Aber möglicherweise macht das anderen Führungskräften auch Angst.
Speaker B:Das ist es ja.
Speaker B:Also die Angst und das finde ich spannend, da würde ich gerade gerne noch ein anderes Beispiel erzählen.
Speaker B:Führungskräfte haben oft Angst vor den Emotionen und den Schwierigkeiten, die in solchen Situation entstehen können, mit denen sie dann ja irgendwie angemessen umgehen müssen.
Speaker B:Und bevor ich da vielleicht total versage, bin ich lieber ruhig oder ziehe mich zurück oder spreche gar nicht mehr mit der Person.
Speaker B:Wir waren vor kurzem in China unterwegs zum Thema Trennungsmanagement.
Speaker B:Da haben wir Führungskräfte Erler geschult.
Speaker B:Wie könnt ihr mit Menschen umgehen, denen ihr eine wirklich schwierige Nachricht überbringen müsst?
Speaker B:Auch da spielt Trauer eine Rolle.
Speaker B:Trauer nämlich für den verlorenen Job, für den verlorenen Status.
Speaker B:Könnt ihr damit gut umgehen?
Speaker B:Und ja, genau.
Speaker B:Wie könnt ihr bei der Stange bleiben und diese Menschen auch noch gut begleiten, auch so, dass ihr okay bleibt, gerade wenn ihr mehrere Trainings aussprechen.
Speaker B:Und das Erleichterungsgefühl, dass wir festgestellt haben auf Seiten der Führungskräfte durch diese Trainings war immens.
Speaker B:Und ja, also wir machen die Menschen einfach auch sprachfähig im Umgang mit solchen.
Speaker A:Natürlich.
Speaker B:Und da allein schon deiner Körper, das ist es einfach.
Speaker B:Und das ist für eine Organisation kein riesengroßer Invest oder riesengroßer Aufwand.
Speaker B:Und eine Organisation befähigt seine Menschen dadurch immens für den Umgang mit Situationen, die eh kommen, die eh da sind.
Speaker B:Richtig, genau.
Speaker B:Und deswegen muss ich auch sagen, ist die Arbeit mit Leoka für uns wahnsinnig befriedigend, weil wir merken, was für einen Unterschied wir da machen können.
Speaker A:Ja.
Speaker A:Jetzt ist für mich noch so die was wäre dein wichtigster Rat an Unternehmen, die den Umgang mit Auszeiten professionell gestalten wollen?
Speaker B:Der wichtigste Rat ist, dass ihr als Organisationen Auszeiten als Aufgabe des Unternehmens akzeptiert oder begreift und als erstes mal Leitlinien, Standardprozesse entwickelt dafür und zweitens eure Leute schont in Sachen Gesprächssuchen, Umgang mit Emotionen.
Speaker B:That's it.
Speaker B:Da gibt es noch ein paar andere aus, aber am besten morgen anfangen.
Speaker B:Es dauert nicht ewig, es ist kein Riesending.
Speaker B:Aber diese zwei Steps bitte geht sie, egal in welcher Situation ihr gerade seid, weil Der Umgang mit Auszeiten eignet sich wie gesagt für positive Ereignisse, die fast jeder mal im Leben hat, wie Elternzeiten, Sabbatical und Co.
Speaker B:Auch für Krisenzeiten, die auch fast jeder im Leben mal erlebt.
Speaker A:Ich sage mal ganz herzlichen Dank.
Speaker B:Sehr, sehr gerne.
Speaker A:Ich verlinke gerne zu deiner Seite joka de und vielleicht gibt es den einen oder anderen, der an dich, an uns noch eine Frage hat.
Speaker A:Wir sind erreichbar unter podcastrauer manager de.
Speaker A:Ich gebe es dann auch gerne weiter.
Speaker A:Und liebe Hörerinnen und Hörer, wenn euch die Folge gefallen hat, dann teilt sie gerne, gebt es gerne weiter, denn in jedem Unternehmen gibt es Menschen, die brauchen Auszeiten.
Speaker A:Und wenn das gut geplant ist, und wie gesagt, es ist kein Hexenwerk, im Gegenteil, das ist relativ überschaubarer Einsatz an Zeit, an Geld, an und auch an Emotionen.
Speaker A:Damit muss keiner sich emotional bedroht fühlen.
Speaker A:Fangt einfach an.
Speaker A:Wir danken fürs Zuhören und freuen uns auf die nächste Woche.
Speaker B:Vielen Dank.
Speaker B:Herzliche Grüße.
Speaker A:Herzlichen Dank dir.
Speaker B:Sehr gerne.
