Kernteam des Trauermanagers stellt sich vor
Trauermanager ist eine Arbeitsbereich des Ingenieurbüros Heinke Wedler
Hier geht es um Arbeitssicherheit und ganzheitliches BGM
Heinke Wedler erzählt von ihrer langjährigen Erfahrung (seit 1995) in der Arbeitssicherheit und im ganzheitlichen betrieblichen Gesundheitsmanagement. Stefan Hund ist ev. Pfarrer (i.R.) mit ebenfalls über 25 Jahre Berufserfahrung. Er hat zudem einen Abschluss als Fachkraft für Arbeitssicherheit (BGW) uvm.
Sie betonen die Notwendigkeit einer angemessenen Reaktion von Führungskräften bei Trauerfällen und beleuchten die Auswirkungen auf die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur. Zudem präsentieren sie das Konzept des Trauermanagers und dessen mehrstufiges Angebot für die Unterstützung von Führungskräften in solchen sensiblen Situationen. Die ausgefeilten Leitfäden ermöglichen den Führungskräften ihre trauernden Mitarbeiter angemessen und hilfreich zu unterstützen, ohne selbst emotional von der Trauer des anderen mitgerissen zu werden.
Mehr zum Nachlesen: trauer-manager.de/Kernteam-Heinke-Wedler
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Wir sprechen über Themen rund um Trauer. Für Unternehmer, Führungskräfte und Betriebsräte.
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Impressum
Mentioned in this episode:
Mit dem Trauermanager optimal vorbereitet
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Transcript
Das Kernteam des Trauermanagers aus dem Ingenieurbüro
Speaker:Heinke Wedler stellt sich in diesem Podcast vor.
Speaker:Zunächst Dipl.-Ing. Heinke Wedler, dann
Speaker:Stefan Hund. Ich bin Sicherheitsingenieurin,
Speaker:betreue seit 1995
Speaker:Firmen als externe Sicherheitsfachkraft in
Speaker:Arbeitssicherheit und betrieblichem Gesundheitsmanagement mit ganzheitlichem
Speaker:Ansatz. Ganzheitlich ist mir besonders wichtig, weil ich nicht nur
Speaker:den Aspekt der
Speaker:technischen Arbeitssicherheit mir anschaue, wie es so für Ingenieure
Speaker:eigentlich üblich ist. Mich interessiert vielmehr
Speaker:auch der verhaltensbasierte Ansatz
Speaker:und die Psyche der Mitarbeiter.
Speaker:Mein Ziel ist es, dass die Mitarbeiter und die Führungskräfte
Speaker:abends gesund und heile nach Hause kommen. Das heißt, nicht
Speaker:verunfallen oder durch ihre Arbeit krank werden und auch, wenn es geht,
Speaker:gesund den Ruhestand erreichen. Vor vielen Jahren habe ich
Speaker:begonnen "Gefährdungsbeurteilungen Psyche" zu schreiben. Denn
Speaker:mit meinem Hintergrund, 25 Jahre evangelischer
Speaker:Klinikpfarrer und Gemeindepfarrer und andererseits Fachkraft
Speaker:für Arbeitssicherheit und Mediator habe ich da viele
Speaker:Einblicke. Und ja, irgendwann
Speaker:kam dann von Kunden die Frage, wie gehen wir eigentlich mit Trauerfällen
Speaker:Denn Es ist einerseits ein
Speaker:Tabuthema, es ist andererseits ein Thema, was
Speaker:viele Unternehmen betrifft. Gehen wir davon aus,
Speaker:wir haben 2021 mehr als eine Million Verstorbene
Speaker:und davon 140.000 im erwerbsfähigen Alter.
Speaker:Das heißt also, ein Unternehmen, was davon ausgeht, wir
Speaker:haben damit kein Thema, das hat ganz großes
Speaker:Glück gehabt oder ein dickes blaues Auge. Also
Speaker:es betrifft jedes Unternehmen oder es könnte jedes
Speaker:Unternehmen betreffen. Und als da die Anfragen gekommen sind,
Speaker:da habe ich ganz stark ein Konzept mitentwickelt.
Speaker:Heute Trauermanager, wo
Speaker:Führungskräfte wissen können, wie kann ich
Speaker:damit umgehen und das mit einem Blick innerhalb von einer Minute
Speaker:überfliegen, wie kann ich am besten handeln.
Speaker:Unternehmen, die sind in der Regel total klasse vorbereitet, zum
Speaker:Beispiel auf Brände. Ja, Da haben wir einen Brandschutzordner,
Speaker:wenigstens eine Brandschutzordnung, wo man sich präventiv mal
Speaker:Gedanken macht. Was mache ich, dass es nicht brennt?
Speaker:Das ist im Todesfall natürlich ein bisschen schwieriger. Aber was brauche
Speaker:ich, wenn es denn brennt, für Werkzeuge? Wie müssen dann die Abläufe
Speaker:sein? Das ist das ganz, ganz Wichtige. Ja, dass man im
Speaker:Prinzip die Feuerlöscher da hat, dass die auch funktionieren.
Speaker:Und wer ist denn dann mein Brandschutzhelfer und so weiter und so fort?
Speaker:Für das Thema Trauer wäre das ja viel wichtiger, denn wie
Speaker:wir eben gehört haben, Brände sind ja deutlich seltener
Speaker:als jetzt Sterbefälle und wir müssen gar nicht nur von den 140.000
Speaker:erwerbsfähigen Toten ausgehen. Wir müssen ja auch noch betrachten,
Speaker:dass wir Trauerfälle bei Mitarbeitern haben können
Speaker:durch Fehl- oder Totgeburten, dass Angehörige
Speaker:nahe Angehörige versterben können oder sogar ein
Speaker:Haustier. Das können alles Situationen sein, die der
Speaker:Mitarbeiter in die Firma mitträgt,
Speaker:die ja im Prinzip von der Führungskraft begleitet
Speaker:werden müssen. Wir dürfen dabei auch nicht das Thema
Speaker:Suizid vergessen. Wenn ich alleine die letzten
Speaker:Diskussionen, wo wir auch immer hingekommen sind, daran erinnere,
Speaker:da gab es fast jedes Mal einige Mitarbeiter, die gesagt haben, in
Speaker:unserem Unternehmen gab es einen Suizid. Aber wir reden von vor 25
Speaker:Jahren oder vor 30 Jahren. Und die erzählen das, als
Speaker:ob es gestern gewesen wäre. Und das prägt natürlich eine
Speaker:Unternehmenskultur und das mit Sicherheit nicht im positiven
Speaker:Sinne. Im Endeffekt entscheiden die ersten fünf Minuten in der
Speaker:Reaktion der Führungskraft, wie es für den Mitarbeiter,
Speaker:das Team und das Unternehmen ausgeht.
Speaker:Nach fünf Minuten kann ich im Endeffekt schon sagen, wie teuer wird es für das
Speaker:Unternehmen. Denn wenn eine Führungskraft
Speaker:sagt, Lieber Mitarbeiter, in deiner Trauer
Speaker:sehe ich dich. Ich anerkenne deine Trauer.
Speaker:Ich sehe, dass wir beide miteinander gucken
Speaker:dürfen und müssen. Wie können wir diese
Speaker:Parse am besten miteinander handeln? Wie suchen wir gemeinsame
Speaker:Lösungsstrategien? Wie binden wir das Team ein?
Speaker:Dann hat man in letzter Konsequenz ja fast
Speaker:schon ein Team-Buildings-Workshop
Speaker:und ein gutes Miteinander für die Unternehmenskultur.
Speaker:Sagt aber die Führungskraft Dienst ist Dienst und Schnapp ist Schnapp,
Speaker:bleibt mit einer Trauer von mir weg, dann wird sich
Speaker:natürlich auch der Mitarbeiter nicht mehr angesprochen
Speaker:fühlen und die Folgen für das
Speaker:Unternehmen und auch die Kontakte zu der
Speaker:Führungskraft, die werden richtig, richtig
Speaker:kosten. Bis hin dazu, wenn ein Mitarbeiter
Speaker:sieht, das Unternehmen steht in einer solchen kritischen Situation
Speaker:nicht zu mir. Der Mitarbeiter, der vorher eine Überstunde
Speaker:nach der nächsten geschrubbt hat, sich auf deutsch gesagt den A aufgerissen
Speaker:hat, der wird natürlich auch dann sagen, sorry, wenn ihr so
Speaker:handelt, bin ich nicht mehr mit dabei. Es gibt eine
Speaker:französische Studie von 2021, wonach jede
Speaker:neunte Fachkraft innerhalb eines Jahres kündigt, die erlebt
Speaker:hat, dass ihre Personalabteilung oder ehemalige Unternehmen
Speaker:reagiert hat, wie auf deutsch gesagt, wie der Bastelbude.
Speaker:Und wenn ich mir die Gallup-Studien
Speaker:angucke, dass mittlerweile keine 14% in Deutschland
Speaker:mehr sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen intrinsisch,
Speaker:dann brauche ich mir über das Thema Fachkräftemangel
Speaker:nach einer falschen Reaktion der Führungskraft keine Gedanken zu
Speaker:machen. Mehr noch, in dem Moment,
Speaker:wo ein Mitarbeiter trauert und die Fachkraft reagiert,
Speaker:dann steht sie sofort im Scheinwerferlicht, alle anderen
Speaker:auch. Denn jeder der Kollegen sagt
Speaker:natürlich, wenn ich jetzt da als Trauernder stehen würde,
Speaker:wie geht diese, wie geht meine Führungskraft
Speaker:damit Und ganz klar, wer als
Speaker:Führungskraft an dieser Stelle Führung verweigert, der wird von
Speaker:den anderen nicht mehr als Führungskraft anerkannt. Eine Führungskraft
Speaker:ist dazu da zu führen und
Speaker:alle schauen natürlich in einer Situation
Speaker:größter Unsicherheit auf diese Führungskraft. Führt
Speaker:die mich? Lasse ich mich so führen? Möchte
Speaker:ich so geführt werden? Entspricht das meinen Werten?
Speaker:Und In dem Moment, wo es da eine Konkurrenz
Speaker:gibt, dann passt das. In dem Moment, wo aber die
Speaker:Führungskraft sich ganz anders verhält,
Speaker:beispielsweise gar nicht darüber kommuniziert, im wahrsten Sinne des
Speaker:Wortes tot schweigt oder sagt, Dienst ist
Speaker:Dienst und Schnaps ist Schnaps, bleib mit deinem Thema
Speaker:bei dir, dann geht sie für mich als
Speaker:Mitarbeiter nicht in Führung und das heißt natürlich
Speaker:Vertrauensverlust in Richtung Führungskraft. Das
Speaker:nächste ist natürlich der Prozess für das Unternehmen
Speaker:ist nicht mehr steuerbar, auch nicht mehr für das Team steuerbar.
Speaker:Das heißt also auch da wird jeder im Endeffekt
Speaker:zu einem Satelliten Und das hat natürlich
Speaker:auch für jegliche Teamarbeit ihre Folgen.
Speaker:Und wenn ich gerade an das Thema Suizid denke, da hat man
Speaker:natürlich noch mal andere Ebenen dabei. Da ist das
Speaker:Thema Schuld dabei und da gibt es ganz häufig
Speaker:imaginäre Selbstschuldvorwürfe, denn man muss sich das Thema
Speaker:ja im Kopf gerade rücken, warum hat der das jetzt getan und wo ist
Speaker:möglicherweise mein Anteil. Das andere ist, es ist
Speaker:Scham dabei und in dem Moment, wo wir über Charme reden, dann
Speaker:reden wir nicht mehr über eine offene Unternehmenskultur. Und
Speaker:ja, das hat im Endeffekt die Führungskraft von
Speaker:vorneherein als Möglichkeit, es zu steuern,
Speaker:Akzip zu steuern, oder die Führungskraft wird gesteuert. Und in
Speaker:dem Moment haben wir verloren. Das Wichtige ist, dass
Speaker:Führungskräfte erst mal in solche Situationen
Speaker:mit einem vollen, ich nenne es mal Werkzeugkoffer, reingehen.
Speaker:Was soll in so einem Werkzeugkoffer für ein solches Gespräch
Speaker:drin sein? Da muss man im Vorfeld sich schon mal Gedanken drüber
Speaker:machen. Was gehört da rein? Was passt zu
Speaker:den Werten unseres Betriebes? Was
Speaker:ist das Bedürfnis von den Mitarbeitern in so einem Fall.
Speaker:Und da sollte man sich bereits im Vorfeld präventiv Gedanken
Speaker:darüber machen, was kann die Firma überhaupt
Speaker:anbieten, was kann gebraucht werden.
Speaker:Und mit diesem vollen Werkzeugkoffer, der vorher mit der
Speaker:Geschäftsführung und den Führungskräften
Speaker:abzugleichen ist, wie zum Beispiel, kann ich es zum Beispiel meinem
Speaker:Mitarbeiter anbieten, Mensch, wenn es dir jetzt so schlecht
Speaker:geht, brauchst du vielleicht zwei oder drei Wochen einfach
Speaker:mal Abstand von der Arbeit, dass du deine
Speaker:Sachen regeln kannst.
Speaker:Das ist zum Beispiel eine Möglichkeit, denn Wenn ich ihm anbiete,
Speaker:bleib einfach, du bekommst Sonderurlaub, bleib die Zeit zu Hause, aber
Speaker:darf ich dich vielleicht, wenn es hier brennt, anrufen? Ist das eine
Speaker:ganz andere Situation, als wenn der sich
Speaker:dann, wenn es so ein Angebot nicht gibt, vielleicht dann
Speaker:doch lieber krankschreiben lässt? Das muss man
Speaker:vorher abklären. Was kann ich überhaupt anbieten?
Speaker:Und dann im Gespräch natürlich abklären, was brauchst du jetzt?
Speaker:Wie fühlst du dich jetzt? Was brauchst du jetzt? Wie kann ich dich
Speaker:jetzt hier und jetzt unterstützen?
Speaker:Das sind so diese ganz wichtigen Punkte, die man auf jeden Fall
Speaker:der Führungskraft mit auf den Weg geben muss. Aber wie gesagt, im Vorfeld
Speaker:muss schon klar sein, was darf ich überhaupt anbieten?
Speaker:Und zwar firmenübergreifend und nicht nur
Speaker:einzelnen Leuten oder einzelnen Abteilungen. Das spricht sich natürlich
Speaker:auch Deshalb im Vorfeld ganz klar
Speaker:regeln, was ist in dem Werkzeugkoffer drin,
Speaker:das ich dann anbieten kann. Und auch nicht
Speaker:nur eine Ich sag mal, wenn der Werkzeugkoffer nur einen
Speaker:Schraubenzieher drin hat und ich aber einen Hammer
Speaker:oder eine Zange brauche, ist das ein bisschen wenig. Ich muss
Speaker:mir im Prinzip vorher Gedanken machen, was kann ich brauchen,
Speaker:wenn denn eine Frau, eine Mitarbeiterin eine Fehlgeburt hat.
Speaker:Die braucht bestimmt was ganz anderes, als wenn
Speaker:zum Beispiel ein Elternteil
Speaker:verstorben ist. Das ist also eine ganz
Speaker:wichtige Sache im Vorfeld schon mal abklären.
Speaker:Es ist irgendwo zwischen irreales und russisch
Speaker:Roulette zu glauben, die führungskraft weiß
Speaker:in diesem moment schon was sie tut denn die meisten führungskräfte
Speaker:wissen es nicht sondern viele schnappen
Speaker:erstmal nach luft und hoffen dass dieser kelch an ihnen vorbeigeht
Speaker:und dann zu glauben sie handeln am besten
Speaker:das ist hoffnungs glaub nicht mehr und nicht weniger.
Speaker:Wichtig ist zum Beispiel, wir haben einen
Speaker:Trauermanager entwickelt. In diesem Trauermanager
Speaker:sind die sechs wichtigsten
Speaker:Trauer- und Todessituationen
Speaker:Leitfäden, wonach sehr detailliert
Speaker:mit Entscheidungen der Geschäftsleitung die Führungskraft ablesen
Speaker:kann, was kann ich tun, was kann ich sagen, welche
Speaker:Freiheiten habe ich, wo sollte ich auf jeden Fall
Speaker:meinen Mitarbeiter auch ein gutes Mitspracherecht eingeben,
Speaker:sodass wir gemeinsam zu der besten Lösung kommen, die für
Speaker:ihn und für das Unternehmen an der Stelle gut ist.
Speaker:Und natürlich auch dann die Kolleginnen und Kollegen
Speaker:entsprechend einbindet. Und in dem Moment, wo ich so einen Rahmen
Speaker:habe, dann habe ich natürlich auch einerseits das
Speaker:Thema Diversity dabei und andererseits
Speaker:auch das Thema Integration dabei. Denn dann ist
Speaker:eben halt klar, es ist genauso für Männer wie für
Speaker:Frauen wie für Deutsche wie für
Speaker:Menschen mit einem Migrationshintergrund. Alle haben
Speaker:die gleiche Chance auf die Unterstützung, bekommen die gleichen Leistungen
Speaker:und wissen im Endeffekt, das ist unsere Unternehmenskultur,
Speaker:wenn dieses grundsätzlich menschliche
Speaker:Thema bei uns anklopft. Und damit kann
Speaker:ein Unternehmen nur gewinnen. Ja, für mich ist das Wichtige,
Speaker:dass ich als Führungskraft einen Rahmen habe,
Speaker:dass ich sozusagen, ich kenne das aus den Kliniken,
Speaker:SOPs, Standard Operation Procedures, dass ich
Speaker:im Prinzip Leitschäden habe, wo ich sagen kann, okay,
Speaker:wenn das, dann das, dann das, dann das, dann habe ich diese Möglichkeiten und
Speaker:kann mir die beste davon, die passende davon aussuchen, habe also
Speaker:einen Rahmen und ja, in der auch für
Speaker:mich natürlich neuen und aufregenden Situation,
Speaker:wo ich weiß, jetzt kommt es wirklich darauf an, einfach einen
Speaker:Leitfaden zu haben, dass ich nichts vergesse, dass ich einfach sagen kann,
Speaker:okay, wenn das jetzt passiert, ist meinetwegen ein tödlicher Arbeitsunfall
Speaker:im Betrieb, dann muss ich zum Beispiel
Speaker:unbedingt heute oder morgen noch in die Familie rein.
Speaker:Und das und das und das muss noch auf den Weg gebracht
Speaker:werden, gesagt werden. Ich muss mich darum kümmern.
Speaker:Es wird garantiert die Presse kommen, die Polizei, die
Speaker:Staatsanwaltschaft, dass ich irgendwo
Speaker:sehen kann, in dem für mich aufregenden Moment,
Speaker:was kommt oder was kann auf mich zukommen und wie
Speaker:bin ich da vorbereitet, was kann ich
Speaker:sagen, was darf ich sagen, was muss ich sagen. Das sind ganz
Speaker:wichtige Geschichten, Wenn ich da selber stehe, unter Druck bin,
Speaker:dass ich was in der Hand habe, woran ich mich festhalten kann,
Speaker:dass da nicht noch auf dem letzten Meter was richtig schief geht.
Speaker:Die Technische Hochschule Würzburg-Schweinfurt hat 2023
Speaker:eine Studie veröffentlicht, wonach 80 Prozent der Führungskräfte
Speaker:gesagt haben, in unserem Unternehmen sind wir mit Trauerfällen
Speaker:konfrontiert worden und wir standen nackt gestarrt.
Speaker:Wir hätten uns Light-Feed gewünscht, wir hätten
Speaker:uns Kommunikationstraining gewünscht im Sinne von, wie
Speaker:sage ich es meinem Kunden oder wie sage ich es meinem Mitarbeiter,
Speaker:aber da war nichts. Und diese
Speaker:Führungskräfte fühlten sich in diesem Moment hilflos.
Speaker:Und das haben wir an dieser Stelle zum
Speaker:Anlass genommen und im Power Manager genau
Speaker:dieses entwickelt, sodass Führungskräfte, wenn sie
Speaker:sich da mit ihrem Unternehmen drauf vorbereiten, nie mehr
Speaker:unvorbereitet sind. Also wir haben ein mehrstufiges
Speaker:Angebot. Es startet mit dem Power Manager.
Speaker:Dann, je nachdem wie groß das Unternehmen ist,
Speaker:bilden wir auch Ersthelfer, Krisenhelfer für diese
Speaker:Situation aus. Das zweite ist, Führungskräfte
Speaker:können einmal im Monat in einer festen Gruppe in einem
Speaker:Online-Training teilnehmen für eine halbe Stunde. Wir haben
Speaker:drei zum Beispiel im heißen Stuhl. Im Sinne
Speaker:von, das könnte bei uns im Unternehmen passieren, Ich
Speaker:würde das gerne einmal mit euch durchdiskutieren, natürlich
Speaker:im vertrauten Rahmen und das wirklich
Speaker:auch offen gesprochen werden kann. Und wenn wirklich eine
Speaker:Führungskraft sagt, das was ich im Augenblick hier
Speaker:erlebe, ich bin zwar gut vorbereitet, aber hier
Speaker:komme ich nicht weiter. Dann gibt es eine Nummer,
Speaker:dann können die Führungskräfte anrufen und dann bekommen sie
Speaker:einen von uns oder den Kollegen, die sie auch
Speaker:gleichzeitig wiederum aus den Kommunikationstrainings her kennen. Das heißt
Speaker:also wir reden nicht über irgendeine
Speaker:Anrufbox in wo auch immer, sondern es
Speaker:besteht bereits a ein Vertrauensverhältnis und b
Speaker:Sie müssen Ihre Firma nicht gleich nochmal erklären, sondern wir
Speaker:kennen einander, sodass wir sehr gezielt innerhalb
Speaker:kurzer Zeit Hilfestellungen geben können. Keiner
Speaker:weiß, wem die Stunde wann schlägt. Und dementsprechend
Speaker:vorbereitet sein, zu wissen, wo
Speaker:greife ich hin, wo rufe ich an,
Speaker:wirklich da den Mitarbeiter zu unterstützen.
Speaker:Denn wir reden auf der anderen Seite von einer Fach- und
Speaker:Führungskräftekrise, dass wir zu wenig haben.
Speaker:Aber wenn wir wirklich die Mitarbeiter,
Speaker:die wir haben, auch in solchen Situationen unterstützen,
Speaker:ein besseres Teambuilding können wir gar nicht machen.
Speaker:Deshalb noch heute damit starten. Es könnte morgen
Speaker:schon zu spät sein.
